Qual a relação entre Talentos e Desempenho?

por Hugo Nisembaum

Sim, talentos em plural já que temos vários.

Fugimos da afirmação simplista de que uma pessoa é ou não um “talento”.

Os talentos para nós são comportamentos, sentimentos e pensamentos freqüentes que podemos aplicar produtivamente.

Freqüentes por que temos desejo, satisfação e facilidade para usá-los.

Estas escolhas e características são parte dos elementos que nos diferenciam um dos outros.

É por isto também que chamamos os talentos de capacidades naturais.

Existem pessoas que possuem uma capacidade natural de abrir portas, de ampliar o circulo de conhecidos.

Existem outros que sustentam relacionamentos a longo prazo em busca de resultados comuns.

Estes talentos podem ser aprimorados? Sim, porem quem tem uma facilidade natural acaba tendo vantagem sobre quem não tem a mesma capacidade.

É por esta razão que consideramos fundamental identificar os talentos de cada um, de forma a aproveitar o potencial e o melhor de cada um e ao mesmo tempo respeitar a sua individualidade.

Talentos podem contribuir para um desempenho diferenciado, porem precisamos que outros três elementos se juntem para realmente aspirar a um Alto Desempenho. Conhecimentos, Habilidades e Experiências são os que completam a equação do que chamamos Pontos Fortes.

Se pegarmos aquele mesmo indivíduo do exemplo acima, a capacidade natural de abrir portas deve estar aliada ao conhecimento de mercado, de como e com quem as pessoas de sua rede de contatos se relacionam, habilidade de direcionar uma conversação, e uma série de experiências que vão ajudá-lo a amadurecer a sua percepção de que abordagem utilizar em cada caso .

Portanto para construir um Plano de Desenvolvimento Individual consistente:

·         Precisamos identificar quais talentos são os que poderão representar um diferencial na 

posição que a pessoa ocupa ou poderá vir a ocupar.

·         Que talentos ela possui e qual a melhor combinação dos mesmos para o desempenho que se propõe

.

·         Que condições têm de aplicá-los, e se não os aplica, o porquê não o faz.

·         Que conhecimentos possui ou precisa adquirir.

·         Que habilidades possui ou precisa adquirir.

·         Quais são as experiências relevantes.

Esta analise nos permitira estabelecer um bom plano de capacitação e de ações que a pessoa pode realizar para aprimorar o seu desempenho potencializando o que tem de melhor e buscando diferenciação. 

Finalmente, podemos afirmar que esta abordagem é pragmática e humana.

Pragmática por que busca aproveitar as capacidades naturais das pessoas e humana por que respeita a individualidade de cada um. 

Para quem entende espanhol uma palestra sobre vincular consciência e uso do dinheiro. Muito interessante! Boa Semana!

Representante de um banco ético cujo fundamento é a seleção de empresas éticas e solidárias onde investir , Joan Melé, Subdirector General de Triodos Bank http://www.triodos.es/, expõe a urgência de vincular Consciência e dinheiro.

95 % dos cargos-chave das empresas têm as pessoas certas?

por Hugo Nisembaum

O Pão de Açúcar recentemente (Exame dezembro 2010) fez uma reformulação nos principais cargos-chave por orientação de Jim Collins. A recomendação dada após o encontro realizado por ele foi à seguinte: “Certifiquem-se que pelo menos 95 % dos cargos-chave da empresa tenham as pessoas certas”.

Esta recomendação já ficou muito clara no seu livro “Empresas feitas para Vencer” onde ele afirma que é mais importante saber “quem viaja com você no seu ônibus para ter certeza que poderá executar a estratégia traçada.”

O presidente do grupo Enéas Pestana fez uma afirmação com a qual estamos plenamente de acordo: “Percebemos que valores e personalidade são as questões mais importantes. Os macetes do cargo se aprendem mais facilmente”.

Nos trabalhamos na identificação e gestão de talentos que definimos como comportamentos, pensamentos, sentimentos freqüentes nas pessoas que podem ser aplicados produtivamente.

Neles estão contemplados os valores e traços de caráter da pessoa, que a acompanham nos diferentes desafios que poderá assumir na empresa.

Costumamos dizer que os talentos “nos perseguem”, e que possuem a condição de ser transferíveis de uma posição a outra.

Já o conhecimento, as habilidades e experiências podem ser adquiridos.

A nossa definição do Ponto Forte (Talentos+Conhecimentos+Habilidades+Experiências) aponta isso de maneira precisa: separando o que pode ser aprendido do que é capacidade natural da pessoa.

Na busca de um gerente de vendas para um mercado extremamente concorrido, é para nós muito mais relevantes verificar se o nosso candidato possui o talento da competição, que normalmente já faz parte do seu histórico (foi competitivo no esporte, na escola). O conhecimento do mercado no qual precisará trabalhar poderá ser aprendido.

Por isso afirmamos que ao selecionar alguém, selecione pelo talento, virtude, valores... não apenas pela experiência, inteligência ou determinação. 

Pontos Fortes e Capital Psicológico- Como promover bem estar, satisfação e performance no ambiente de trabalho.

Pontos Fortes e Capital Psicológico-  Como promover bem estar, satisfação e performance.


por Hugo Nisembaum e Miguel Nisembaum

Quando nos propomos iniciar um novo caminho, uma nova forma de sentir, pensar e agir, entre os freios que aparecem na nossa frente destacamos a imagem distorcida criada ao redor da maneira em que avaliamos a nossa realidade.

Ensinaram-nos a olhar a realidade, as pessoas e a nós mesmos pelo lado vazio do copo, ou o modelo do déficit, do que nos falta, do que não temos.

Mesmo as abordagens que promovem autoconhecimento, muitas vezes derrapam e acabam dando maior ênfase nos pontos fracos, na necessidade de concertar o que não temos.

Mesmo que a intenção não seja essa, a compreensão final que fazemos dessas mensagens reforça os aspectos negativos.

A Psicologia Positiva na busca de promover o bem estar do ser humano, de reforçar o que funciona, nos fornece a base para estabelecer uma abordagem alternativa.

Trabalhar as virtudes, os traços de caráter positivos e os talentos da pessoa se apresentam como uma opção consistente ao modelo do déficit.

Escolhemos trabalhar principalmente os talentos, que representam o aspecto mais concreto quando buscamos aplicar esta abordagem nas organizações.

Talentos para nós são capacidades naturais, sentimentos, pensamentos e comportamentos freqüentes que podem ser aplicados produtivamente.

São um dos elementos do que definimos como Ponto Forte.

Os outros três elementos são os conhecimentos, habilidades e experiências que precisamos para poder desempenhar uma determinada função.

Sendo assim um ponto forte é formado pela seguinte equação:

Ponto Forte= Talento+Conhecimento+Habilidade+Experiência.

A maioria de nós não conhece quais são os seus Pontos Fortes, principalmente porque não conhece os seus talentos.

Ficamos tão preocupados em corrigir os defeitos e tentando preencher perfis ideais desenhados por alguém, que não aproveitamos as capacidades naturais que temos.

Por exemplo, se sou um bom vendedor e não penso estrategicamente, a preocupação passou a ser esta suposta falta, afetando a minha melhor contribuição, ou seja, a concretização das vendas.

O uso dos Pontos Fortes nas posições certas promovem um desempenho diferenciado, respeitam e aproveitam o melhor do individuo.

Quando uso os meus talentos, trabalho a favor do que eu tenho de melhor.

É por isso que afirmamos que os talentos são o caminho da menor resistência.

Menor resistência na busca de um desempenho diferenciado.

Buscamos com isto crescer e progredir profissionalmente.

Outro elemento a levar em consideração nessa busca é o “jeito de ser da pessoa”, isto é, o conjunto de características positivas da personalidade que empregamos em nossa vida profissional.

A isto chamamos de Capital Psicológico. 

Colocadas a serviço do ambiente de trabalho, essas características podem fazer diferença nos resultados obtidos.

Este modelo considera quatro fatores:

·         Vontade 

Motivação voltada para o cumprimento de um objetivo.

·         Otimismo realista 

Confiança na resolução positiva de acontecimentos futuros

·         Resiliência 

Capacidade de enfrentar regularmente condições adversas ou arriscadas.

·         Autoconfiança 

Ou confiança na capacidade própria para atingir as metas propostas.

É importante frisar que esses quatro fatores podem ser aprendidos por qualquer pessoa e, portanto, podem ser incorporados aos programas de formação e de desenvolvimento das empresas.

Pesquisas tem mostrado que a performance e o ambiente de trabalho são superiores quando o conjunto dos fatores mencionados acima (Pontos Fortes e Capital Psicológico) agem conjuntamente.

Trabalhando com a abordagem dos Pontos Fortes e o Capital Psicológico temos a disposição dois elementos fundamentais que nos permitirão sair da visão exclusiva do modelo do déficit, buscando e promovendo bem estar, satisfação e performance. 

A verdade surpreendente sobre aquilo que nos motiva!

Dan Pink, autor de diversos livros sobre mudanças positivas no ambiente de trabalho, fala da soma autonomia + próposito + conhecimento como equação de motivação nas organizações.

Talent Master - As Empresas mestres em talento:

Em uma entrevista que Ram Charam deu a HSM (julho-agosto 2010), relaciona a execução eficaz com o desenvolvimento de talentos.

Criou uma nova expressão: Talent Master, ou empresa mestre em talento.

É a empresa que já compreendeu que o único diferencial competitivo verdadeiramente possível em seus negócios são os talentos de seus profissionais.

Comenta ele que isto é especialmente importante em países emergentes.

Afirma também que os lideres destas empresas investem mais tempo e recursos para conhecer e desenvolver seus talentos e assumem essa responsabilidade diretamente.

Nós entendemos que para viabilizar está recomendação, com a qual concordamos plenamente, precisamos compreender como diferenciar os talentos naturais das coisas que podem ser aprendidas. 

Ou seja, saber identificar quais são os Pontos Fortes das pessoas 

(Talentos, Conhecimentos, habilidades e Experiências).

Entendemos também que se faz necessário um sistema para identificar esses talentos. O diferencial competitivo se manifesta justamente promovendo o que as pessoas têm de melhor. 

Os talentos delas representam o potencial para um desempenho diferenciado.

Trabalhar os Pontos Fortes exige o estabelecimento de uma linguagem comum entre lideres e colaboradores. Estamos muito influenciados pelo modelo do déficit, de trabalhar prioritariamente os pontos fracos. 

A linguagem que usamos para apontar os pontos fracos é rica e variada. Não podemos dizer a mesma coisa da linguagem dos pontos fortes. Esta linguagem tem que ser positiva, e que promova uma comunicação que gere autoconfiança nos colaboradores.

Está provado que as pessoas que possuem um nível elevado de autoconfiança se tornam mais otimistas, mais persistentes e resilientes quando confrontados por obstáculos. 


E portanto conseguem um desempenho diferenciado, que de fato é o que procuramos ao desenvolver os talentos dos nossos colaboradores.

Diferenças entre gerações existem realmente? Gurus da administração podem estar criando mais conflitos dentro da empresa

Aqueles gerentes ou chefes que observam apenas a questão relacionada – e martelada por diversos gurus da administração – sobre a batalha de gerações nos ambientes de trabalho correm o risco de inibir a opinião dos profissionais mais velhos, causar grande rotatividade entre os empregados e ver problemas relacionados com a produtividade se tornarem cada vez mais frequentes, diz um estudo feito pela Universidade do Illinois, nos EUA.

O estudo aponta que diversas empresas estão errando o foco ao procurar entender a chamada “batalha de gerações” que ocorre dentro do ambiente de trabalho, recorrendo a estereótipos genéricos com nomes fantasia diversos – como Baby Boomers, Geração X, Y ou C – em vez de tentar entender que as relações entre os profissionais são definidas por dados mais complexos do que simples “data de nascimento” e circunstâncias ambientais.

“Os desafios são complexos e as soluções oferecidas para esses gerentes e chefes é muito simplista”, diz Aparna Joshi, pesquisadora que liderou o estudo. “Nosso ponto de partida foi tentar ampliar a complexidade desse problema e tentar ver quais são os nuances das soluções possíveis. As vantagens disso podem ser enormes, incluindo saber lidar melhor com o conhecimento básico acumulado pelos profissionais mais velhos.”

A pesquisa, publicada no periódico Academy of Management Review, aponta que diversos resultados de pesquisas científicas das áreas de Sociologia e Psicologia simplesmente foram ignorados pelos especialistas em administração e marketing – e que servem de bibliografia básica para a maioria dos indivíduos em cargos de gerência e chefia.

Isso, dizem os pesquisadores, pode acabar agrupando pessoas da mesma geração, mas com afinidades completamente diferentes, influenciando negativamente na produtividade.

“Nossa opinião é que o problema não é simples assim e não há um modelo que consiga dar conta de tantas diferenças entre as pessoas”, diz Joshi. “Da mesma forma que não é possível fazer análises do ambiente de trabalho se baseando na diferença entre homens e mulheres, as pessoas não deveriam assumir automaticamente que um profissional que não está no Facebook não é bom em lidar com tecnologia, ou não saiba o que está fazendo, por exemplo. Assumir que alguém de determinada idade tem uma característica inerente à sua geração leva a conclusões falsas e falhas diversas.”

Joshi diz que a análise dos dados coletados durante décadas em trabalhos científicos sobre os ambientes profissionais levou a três fatores primários que poderiam ajudar a modificar essa visão sobre “facções geracionais” e melhorar a interação entre o conhecimento adquirido diferentemente pelos profissionais envolvidos em uma tarefa.

• Idade é um fator, mas rotular alguém como parte da geração “Baby Boomer” (nascidos entre 1946 e 1964), por exemplo, é acreditar que pessoas que nasceram com 20 anos de diferença têm afinidades idênticas. O mesmo vale para todas as gerações anteriores ou posteriores: há afinidades, mas diversas discordâncias.

Os pesquisadores identificaram que as pessoas se definem muito mais por terem vivido eventos intensos – como ter vivenciado os dias posteriores aos ataques do 11 de setembro ou terem sido vítimas ou testemunhas de um desastre natural, um grande evento esportivo emocionante, ou mesmo um determinado filme popular. São esses eventos que marcam a memória afetiva e são compartilhados por diversas pessoas de idades diferentes.

• Os grupos (ou “facções”) em uma empresa também podem se formar a partir da época em que o empregado foi contratado (durante uma crise ou durante um período mais alegre).

Esses laços afetivos são similares aos observados em soldados quando são enviados a um campo de batalha e, mesmo não conhecendo um ao outro inicialmente, desenvolvem grande sentido de amizade e companheirismo.

Esses grupos, que se formam de maneira natural, podem incluir pessoas de qualquer idade e esforços para realocar esses indivíduos (reunindo ou classificando-os como “geração alguma coisa”) podem ser muito menos positivo para a produtividade e para o clima organizacional da empresa.

• Profissionais também podem formar grupos baseados em seus afazeres diários (outro tipo de afinidade), como um grupo de gerentes realocados de outros escritórios regionais – acostumados com um determinada rotina e objetivos – que se opõe às decisões de um grupo de gerentes que já se encontrava na matriz de uma determinada empresa, por exemplo. Esses laços são multigeracionais e o possível conflito não se dá baseado nas idades, mas nas ideias e planos em comum.

“Mas o trabalho não acabou. Estamos tentando desenhar essas relações com suas complexidades inerentes ao assunto, e não focando nas gerações de trabalhadores, pois, esperamos que isso nos dê respostas mais realistas”, diz a pesquisadora.

Nivelamento genérico é perigoso e causa insatisfação

“As empresas precisam diagnosticar seus problemas da mesma forma como um profissional médico faz ao se deparar com uma doença. Não basta prescrever penicilina para qualquer pessoa de certa idade. É preciso observar outras questões”, completa.

Ao fazer isso, aponta Joshi, as empresas poderão tirar maior proveito do conhecimento institucional que vai se disseminar de forma mais uniformizada e provavelmente serem menos impactadas pelo turnover (rotatividade) causado por insatisfação com o ambiente da empresa ou mesmo com as aposentadorias precoces de membros mais velhos.

“É da natureza humana interagir com seus colegas, incluindo os de trabalho, procurando fazer um ambiente mais aprazível”, diz Joshi. “Sabendo identificar como melhorar essas interações a empresa poderá ver seus profissionais trabalhando e aplicando todo seu potencial para resolver os problemas propostos.”

Portanto, para os administradores e profissionais em postos de gerencia e chefia, vale a sugestão de se debruçar mais sobre as pesquisas realizadas no campo da psicologia e da sociologia em vez de procurar por soluções simplistas e baseadas em estereótipos óbvios que povoam o vocabulário de diversos consultores, incluindo aqueles que fazem sucesso na TV e rádio.

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fonte- Portal – O que eu tenho? – Bem estar e saúde

com informações da University of Illinois at Urbana-Champaign