Pontos Fortes e Capital Psicológico- Como promover bem estar, satisfação e performance no ambiente de trabalho.

Pontos Fortes e Capital Psicológico-  Como promover bem estar, satisfação e performance.


por Hugo Nisembaum e Miguel Nisembaum

Quando nos propomos iniciar um novo caminho, uma nova forma de sentir, pensar e agir, entre os freios que aparecem na nossa frente destacamos a imagem distorcida criada ao redor da maneira em que avaliamos a nossa realidade.

Ensinaram-nos a olhar a realidade, as pessoas e a nós mesmos pelo lado vazio do copo, ou o modelo do déficit, do que nos falta, do que não temos.

Mesmo as abordagens que promovem autoconhecimento, muitas vezes derrapam e acabam dando maior ênfase nos pontos fracos, na necessidade de concertar o que não temos.

Mesmo que a intenção não seja essa, a compreensão final que fazemos dessas mensagens reforça os aspectos negativos.

A Psicologia Positiva na busca de promover o bem estar do ser humano, de reforçar o que funciona, nos fornece a base para estabelecer uma abordagem alternativa.

Trabalhar as virtudes, os traços de caráter positivos e os talentos da pessoa se apresentam como uma opção consistente ao modelo do déficit.

Escolhemos trabalhar principalmente os talentos, que representam o aspecto mais concreto quando buscamos aplicar esta abordagem nas organizações.

Talentos para nós são capacidades naturais, sentimentos, pensamentos e comportamentos freqüentes que podem ser aplicados produtivamente.

São um dos elementos do que definimos como Ponto Forte.

Os outros três elementos são os conhecimentos, habilidades e experiências que precisamos para poder desempenhar uma determinada função.

Sendo assim um ponto forte é formado pela seguinte equação:

Ponto Forte= Talento+Conhecimento+Habilidade+Experiência.

A maioria de nós não conhece quais são os seus Pontos Fortes, principalmente porque não conhece os seus talentos.

Ficamos tão preocupados em corrigir os defeitos e tentando preencher perfis ideais desenhados por alguém, que não aproveitamos as capacidades naturais que temos.

Por exemplo, se sou um bom vendedor e não penso estrategicamente, a preocupação passou a ser esta suposta falta, afetando a minha melhor contribuição, ou seja, a concretização das vendas.

O uso dos Pontos Fortes nas posições certas promovem um desempenho diferenciado, respeitam e aproveitam o melhor do individuo.

Quando uso os meus talentos, trabalho a favor do que eu tenho de melhor.

É por isso que afirmamos que os talentos são o caminho da menor resistência.

Menor resistência na busca de um desempenho diferenciado.

Buscamos com isto crescer e progredir profissionalmente.

Outro elemento a levar em consideração nessa busca é o “jeito de ser da pessoa”, isto é, o conjunto de características positivas da personalidade que empregamos em nossa vida profissional.

A isto chamamos de Capital Psicológico. 

Colocadas a serviço do ambiente de trabalho, essas características podem fazer diferença nos resultados obtidos.

Este modelo considera quatro fatores:

·         Vontade 

Motivação voltada para o cumprimento de um objetivo.

·         Otimismo realista 

Confiança na resolução positiva de acontecimentos futuros

·         Resiliência 

Capacidade de enfrentar regularmente condições adversas ou arriscadas.

·         Autoconfiança 

Ou confiança na capacidade própria para atingir as metas propostas.

É importante frisar que esses quatro fatores podem ser aprendidos por qualquer pessoa e, portanto, podem ser incorporados aos programas de formação e de desenvolvimento das empresas.

Pesquisas tem mostrado que a performance e o ambiente de trabalho são superiores quando o conjunto dos fatores mencionados acima (Pontos Fortes e Capital Psicológico) agem conjuntamente.

Trabalhando com a abordagem dos Pontos Fortes e o Capital Psicológico temos a disposição dois elementos fundamentais que nos permitirão sair da visão exclusiva do modelo do déficit, buscando e promovendo bem estar, satisfação e performance. 

A verdade surpreendente sobre aquilo que nos motiva!

Dan Pink, autor de diversos livros sobre mudanças positivas no ambiente de trabalho, fala da soma autonomia + próposito + conhecimento como equação de motivação nas organizações.

Talent Master - As Empresas mestres em talento:

Em uma entrevista que Ram Charam deu a HSM (julho-agosto 2010), relaciona a execução eficaz com o desenvolvimento de talentos.

Criou uma nova expressão: Talent Master, ou empresa mestre em talento.

É a empresa que já compreendeu que o único diferencial competitivo verdadeiramente possível em seus negócios são os talentos de seus profissionais.

Comenta ele que isto é especialmente importante em países emergentes.

Afirma também que os lideres destas empresas investem mais tempo e recursos para conhecer e desenvolver seus talentos e assumem essa responsabilidade diretamente.

Nós entendemos que para viabilizar está recomendação, com a qual concordamos plenamente, precisamos compreender como diferenciar os talentos naturais das coisas que podem ser aprendidas. 

Ou seja, saber identificar quais são os Pontos Fortes das pessoas 

(Talentos, Conhecimentos, habilidades e Experiências).

Entendemos também que se faz necessário um sistema para identificar esses talentos. O diferencial competitivo se manifesta justamente promovendo o que as pessoas têm de melhor. 

Os talentos delas representam o potencial para um desempenho diferenciado.

Trabalhar os Pontos Fortes exige o estabelecimento de uma linguagem comum entre lideres e colaboradores. Estamos muito influenciados pelo modelo do déficit, de trabalhar prioritariamente os pontos fracos. 

A linguagem que usamos para apontar os pontos fracos é rica e variada. Não podemos dizer a mesma coisa da linguagem dos pontos fortes. Esta linguagem tem que ser positiva, e que promova uma comunicação que gere autoconfiança nos colaboradores.

Está provado que as pessoas que possuem um nível elevado de autoconfiança se tornam mais otimistas, mais persistentes e resilientes quando confrontados por obstáculos. 


E portanto conseguem um desempenho diferenciado, que de fato é o que procuramos ao desenvolver os talentos dos nossos colaboradores.

Diferenças entre gerações existem realmente? Gurus da administração podem estar criando mais conflitos dentro da empresa

Aqueles gerentes ou chefes que observam apenas a questão relacionada – e martelada por diversos gurus da administração – sobre a batalha de gerações nos ambientes de trabalho correm o risco de inibir a opinião dos profissionais mais velhos, causar grande rotatividade entre os empregados e ver problemas relacionados com a produtividade se tornarem cada vez mais frequentes, diz um estudo feito pela Universidade do Illinois, nos EUA.

O estudo aponta que diversas empresas estão errando o foco ao procurar entender a chamada “batalha de gerações” que ocorre dentro do ambiente de trabalho, recorrendo a estereótipos genéricos com nomes fantasia diversos – como Baby Boomers, Geração X, Y ou C – em vez de tentar entender que as relações entre os profissionais são definidas por dados mais complexos do que simples “data de nascimento” e circunstâncias ambientais.

“Os desafios são complexos e as soluções oferecidas para esses gerentes e chefes é muito simplista”, diz Aparna Joshi, pesquisadora que liderou o estudo. “Nosso ponto de partida foi tentar ampliar a complexidade desse problema e tentar ver quais são os nuances das soluções possíveis. As vantagens disso podem ser enormes, incluindo saber lidar melhor com o conhecimento básico acumulado pelos profissionais mais velhos.”

A pesquisa, publicada no periódico Academy of Management Review, aponta que diversos resultados de pesquisas científicas das áreas de Sociologia e Psicologia simplesmente foram ignorados pelos especialistas em administração e marketing – e que servem de bibliografia básica para a maioria dos indivíduos em cargos de gerência e chefia.

Isso, dizem os pesquisadores, pode acabar agrupando pessoas da mesma geração, mas com afinidades completamente diferentes, influenciando negativamente na produtividade.

“Nossa opinião é que o problema não é simples assim e não há um modelo que consiga dar conta de tantas diferenças entre as pessoas”, diz Joshi. “Da mesma forma que não é possível fazer análises do ambiente de trabalho se baseando na diferença entre homens e mulheres, as pessoas não deveriam assumir automaticamente que um profissional que não está no Facebook não é bom em lidar com tecnologia, ou não saiba o que está fazendo, por exemplo. Assumir que alguém de determinada idade tem uma característica inerente à sua geração leva a conclusões falsas e falhas diversas.”

Joshi diz que a análise dos dados coletados durante décadas em trabalhos científicos sobre os ambientes profissionais levou a três fatores primários que poderiam ajudar a modificar essa visão sobre “facções geracionais” e melhorar a interação entre o conhecimento adquirido diferentemente pelos profissionais envolvidos em uma tarefa.

• Idade é um fator, mas rotular alguém como parte da geração “Baby Boomer” (nascidos entre 1946 e 1964), por exemplo, é acreditar que pessoas que nasceram com 20 anos de diferença têm afinidades idênticas. O mesmo vale para todas as gerações anteriores ou posteriores: há afinidades, mas diversas discordâncias.

Os pesquisadores identificaram que as pessoas se definem muito mais por terem vivido eventos intensos – como ter vivenciado os dias posteriores aos ataques do 11 de setembro ou terem sido vítimas ou testemunhas de um desastre natural, um grande evento esportivo emocionante, ou mesmo um determinado filme popular. São esses eventos que marcam a memória afetiva e são compartilhados por diversas pessoas de idades diferentes.

• Os grupos (ou “facções”) em uma empresa também podem se formar a partir da época em que o empregado foi contratado (durante uma crise ou durante um período mais alegre).

Esses laços afetivos são similares aos observados em soldados quando são enviados a um campo de batalha e, mesmo não conhecendo um ao outro inicialmente, desenvolvem grande sentido de amizade e companheirismo.

Esses grupos, que se formam de maneira natural, podem incluir pessoas de qualquer idade e esforços para realocar esses indivíduos (reunindo ou classificando-os como “geração alguma coisa”) podem ser muito menos positivo para a produtividade e para o clima organizacional da empresa.

• Profissionais também podem formar grupos baseados em seus afazeres diários (outro tipo de afinidade), como um grupo de gerentes realocados de outros escritórios regionais – acostumados com um determinada rotina e objetivos – que se opõe às decisões de um grupo de gerentes que já se encontrava na matriz de uma determinada empresa, por exemplo. Esses laços são multigeracionais e o possível conflito não se dá baseado nas idades, mas nas ideias e planos em comum.

“Mas o trabalho não acabou. Estamos tentando desenhar essas relações com suas complexidades inerentes ao assunto, e não focando nas gerações de trabalhadores, pois, esperamos que isso nos dê respostas mais realistas”, diz a pesquisadora.

Nivelamento genérico é perigoso e causa insatisfação

“As empresas precisam diagnosticar seus problemas da mesma forma como um profissional médico faz ao se deparar com uma doença. Não basta prescrever penicilina para qualquer pessoa de certa idade. É preciso observar outras questões”, completa.

Ao fazer isso, aponta Joshi, as empresas poderão tirar maior proveito do conhecimento institucional que vai se disseminar de forma mais uniformizada e provavelmente serem menos impactadas pelo turnover (rotatividade) causado por insatisfação com o ambiente da empresa ou mesmo com as aposentadorias precoces de membros mais velhos.

“É da natureza humana interagir com seus colegas, incluindo os de trabalho, procurando fazer um ambiente mais aprazível”, diz Joshi. “Sabendo identificar como melhorar essas interações a empresa poderá ver seus profissionais trabalhando e aplicando todo seu potencial para resolver os problemas propostos.”

Portanto, para os administradores e profissionais em postos de gerencia e chefia, vale a sugestão de se debruçar mais sobre as pesquisas realizadas no campo da psicologia e da sociologia em vez de procurar por soluções simplistas e baseadas em estereótipos óbvios que povoam o vocabulário de diversos consultores, incluindo aqueles que fazem sucesso na TV e rádio.

F

fonte- Portal – O que eu tenho? – Bem estar e saúde

com informações da University of Illinois at Urbana-Champaign

Ray Anderson - Como valores compartilhados podem mudar uma Organização.

Quando clientes, colaboradores e o presidente da organização começam se questionar sobre sua atuação em relação  ao meio ambiente simultaneamente, vemos que a busca por um significado comum naquilo que fazemos é algo que pode envolver todos.

Selecione a legenda em português.

Hugo Nisembaum fala sobre Gestão de Talentos no ESARH 2010 - GRAMADO - RS

Hugo Nisembaum apresentou uma nova abordagem em Identificação e Gestão de Talentos com base nos Pontos Fortes.
No Encontro Sul Americano de Recursos Humanos - ESARH - 2010.

Que aconteceu dos dias 18 a 21 de Maio.

O porque de um líder, aquilo que o motiva é o que realmente nos inspira

Este vídeo de Simon Sinek traz uma visão interessante sobre como o porque de um líder é o que inspira as pessoas.

Portanto o como e o que se executa são conseqüência clara do por que fazemos as coisas.

Engajando talentos: Como lidar com as diferentes gerações?

por Hugo Nisembaum/Miguel Nisembaum

Seria muito eficiente (porem chato e pouco criativo) se todos nós respondêssemos a vida num mesmo estilo de comunicação, com um mesmo conjunto de valores, e os mesmos “óculos” para tomar decisões. Ainda bem que as coisas não são assim.

As pessoas respondem a situações de maneiras muito diferentes, como resultado de muitos fatores: experiências de vida, crenças, orientações políticas, formação e muito mais.

Tanto na força de trabalho como no mercado, um elemento emergente deve ser levado em consideração: as diferenças entre gerações.

Colaboradores que pertencem a diferentes gerações tendem a responder de forma diferente a diversas abordagens de gestão e a incentivos.

Hoje convivem nas empresas pelo menos três gerações. É fundamental entender cada uma delas, suas principais características, e as principais diferenças.

Um outro aspecto a levar em consideração: a etapa da vida profissional e o impacto no engajamento de cada uma das gerações.

Devemos conhecer, compreender e respeitar as diferenças, porem ao mesmo tempo buscar respostas que possam servir a todas e que contribuam para estabelecer uma ponte entre as mesmas.

Existem dois aspectos que consideramos de fundamental importância na busca desse denominador comum:

· gerar um clima de confiança entre todos.

Confiança é uma questão que de fato impacta todas as gerações nas empresas.

A grande diferença é que os baby boomers e geração X , até por um aspecto de hierarquia mais vertical e formal da organização, não tinham as perspectivas e expectativas claras.

A geração y é mais informal e vai exigir mais transparência de saída, e o fato é que hoje as organizações sendo mais horizontais permitem com que os líderes, expectativas e perspectivas estejam mais acessíveis a todos.

E no fundo ter expectativas, perspectivas claras e ter acesso aos líderes para discuti-las é algo que é apreciado por todos.

O segundo aspecto é:

· trabalhar promovendo o sucesso sustentável

Sucesso sustentável significa causar o maior impacto possível pelo maior período de tempo. Esta é uma necessidade comum a todas as gerações.

A abordagem que propomos para isso é trabalhar nos Pontos Fortes, que para nos são a soma de Talentos, Conhecimentos, Habilidades e Experiências.

Talentos são para nos capacidades naturais das pessoas. Também definimos como pensamentos, comportamentos, sentimentos freqüentes que podem ser aplicados produtivamente.

A identificação dos talentos nos permite criar uma nova linguagem, e através dela apontar os pontos fortes nossos e dos nossos colegas.

É um convite a olhar as virtudes de cada um, aprender a trabalhar juntos e aceitar as diferenças e os diferentes.

E como essa equação dos pontos fortes pode variar de geração para geração?

É natural que as gerações X e baby boomers tenham mais resolvidos aspectos de ansiedade e foco, mas também são menos flexíveis e estão habituados a impor uma única forma de alcançar resultados.

Já a geração Y tem um aspecto de ansiedade mais presente e está habituada a responder a muitos estímulos ao mesmo tempo, ou seja, estão sempre em busca do novo, com isso acabam buscando diferentes formas de atingir resultados.

É importante estabelecer um processo de complementaridade onde as gerações anteriores auxiliem as mais novas na gestão da ansiedade e na concentração de energia nas suas ações visando resultado, e que entendam e fiquem atentas as soluções propostas pelas gerações mais novas para chegar aos resultados esperados.

É mais inteligente, econômico, proveitoso, gerar um circulo virtuoso que promova o potencial existente em cada uma das gerações.

Descomprometimento dos colaboradores: Um fenômeno global que pode ser consertado.

Artigo traduzido por Miguel Nisembaum do site da revista Fast Company .

por KATE SWEETMAN

Seus colaboradores realmente acreditam que seus líderes de fato os valorizam? Como um líder pode saber? O que um líder pode fazer para mudar as coisas para melhor com o risco de perder seguidores?

Estas foram algumas das questões que apresentei a Michael Hyter, presidente da Novations, uma firma de desenvolvimento de lideranças com base em Boston, MA com prática mundial em engajar o desenvolver a diversa força de trabalho atual. Ele é co-autor do livro O poder da Inclusão.

Mike acabava de colocar suas malas no chão depois de uma viagem de seis semanas pela Ásia, Austrália, África e Reino Unido, quando eu o entrevistei. O propósito da viagem, ver como 5 gerações em ambientes de trabalho ao redor do mundo estão se sentindo em relação ao local onde trabalham e como seus líderes os tratam.

O que ele descobriu? Mike me apresentou exemplos falta de engajamento em todos os portos:

“ Um banco em Singapura lutando para encontrar talentos para seus processos de sucessão; uma companhia de Biotecnologia em Tókio perdendo colaboradores da Geração Y; um call center de um Banco em Hong Kong frustrado com altas taxas de turn over, especialmente com os profissionais jovens; um empresa de produtos de consumo da Austrália desesperada para desenvolver habilidades gerenciais e engajar e inspirar sua força de trabalho.”

Sua maior descoberta- Confiança é um problema global. Questões de confiança podem ser maiores em cenários de recessão, mas falta de confiança é universal e afeta todas as Gerações ( Especialmente a Y).

A resposta, diz Mike, é o líder parar de concentrar suas energias somente em suas necessidades egoístas (“trabalhe mais com menos!”), e colocar-se de fato no lugar dos outros (“Onde estamos indo?”). Qualquer coisa diferente disso desconecta o líder de seus colaboradores.

É um ótimo conselho mas como um líder sabe onde está pisando? Você tem um problema de lealdade ou não? Certamente seus colaboradores e companheiros de equipe sabem o quão duro têm sido. “Se você consegue ser realmente honesto consigo mesmo,não é difícil saber se a confiança existe. A prova dos nove: Você ouve alguma informação negativa de sua equipe? Se não ouve você tem um problema de confiança. Se tudo que você escuta é positivo ou neutro ( o que é pior!), você sabe que sua equipe não ousa contar as más notícias. Você não fez o suficiente para construir uma relação de confiança. Quando pessoas só trazem 50% das notícias, estão trazendo também 50% dos seus esforços."

Então qual o antídoto? Alguma coisa pode ser feita com os personagens, ou o líder precisa limpar a casa e começar de novo?

“Líderes criam mudança. Eles podem também mudar esta situação , se realmente querem mudar a maré do turn over antes que ela comece." Mike sinaliza quatro passos concretos.

Passo 1 : Gerentes e Líderes, Conheçam-se: É dito que organizações não constroem confiança, mas gerentes sim. Líderes tendem a graduar-se mais confiáveis e confiados por aqueles à sua volta. Líderes devem saber o que os outros pensam através dos meios disponíveis: pesquisas de clima, conversas aprofundadas e outros mecanismos de feedback. Uma imagem clara dos pontos fortes e fracos é o começo do plano para desenvolver confiança.

Passo 2: Equalizar comportamento e intenções: Isto pode soar estranho, mas confiança pode ser separada em elementos discretos: cuidado, consideração, credibilidade e consistência. Líderes podem aprender a equacionar suas boas intenções com atitudes observáveis.

Passo 3: Ajudar os colaboradores a se verem na organização no futuro: Colaboradores precisam de uma visão clara para onde a organização está indo e como eles se encaixam nessa visão. Eles precisam saber como podem alavancar seus talentos e paixões para preencher as necessidades da organização no futuro. Isso requer uma comunicação ampla freqüente e verdadeira em conversas diretas com os colaboradores.

Passo 4: Comprometer-se com o desenvolvimento de toda a equipe: Um sistema de destaque só para as “estrelas”, é um inimigo da lealdade e engajamento, exceto para alguns poucos. Líderes que criam um ambiente de trabalho em que todos os colaboradores se sintam valorizados e respeitados em suas opiniões e contribuições diárias conseguem muito mais lealdade e comprometimento onde a coisa importa, ou seja no dia-a-dia. Hoje em organizações cada vez mais horizontais líderes efetivos desenvolvem os outros através de projetos multidisciplinares, ou que desafiem os limites “a zona de conforto de seus colaboradores”, delegar papéis de liderança em equipes e outras tarefas que os ajudem a desenvolver novas habilidades.

Leia o artigo original aqui - http://www.fastcompany.com/1601551/employee-un-engagement-a-global-phenomenon-that-can-be-fixed

Os desafios para os próximos 50 anos explicados com blocos de Lego.

Dr. Hans Rosling. Explicando os maiores desafios do mundo nos próximo 50 anos para um mundo estável com blocos de Lego.

Famoso por apresentar infográficos de forma criativa o professor do Instituto Karolinska em Estocolmo, fala neste vídeo sobre Governança Global e o conceito equivocado que muitos têm sobre os países em desenvolvimento.

Sucesso Sustentável: do desejo a realidade.

por Hugo Nisembaum

Sustentabilidade é uma palavra que acompanha qualquer declaração de boas intenções. O aquecimento global e as condições político-econômicas são pontos de atenção permanente. Em quanto o mundo ao nosso redor está em alerta constante, o nosso sucesso e bem-estar podem ser apenas temporários.

Um futuro positivo para nós e para aqueles ao nosso redor exige uma perspectiva mais ampla que leve em conta o bem estar dos contextos físicos e sociais nos quais a nossa vida se desenvolve.

Precisamos levar em consideração o impacto “indireto” das nossas ações.

Em quanto à maioria dos trabalhos em sustentabilidade foca nos efeitos no ambiente físico, a Psicologia Positiva agrega uma dimensão importante ao observar o efeito em cada pessoa. A sustentabilidade da energia positiva delas é crucial, são elas que conduzem os projetos, os negócios, as maquinas.

Promover um efeito positivo e alinhamento com os seus Pontos Fortes contribui para o aumento da energia pessoal. Pontos Fortes para nós são a soma de talentos, conhecimentos, habilidades e experiências, e a utilização destes aumenta a nossa energia pessoal.

Quando as pessoas refletem sobre os momentos em que estão aplicando os seus Pontos Fortes, e mais especificamente, os seus talentos, suas capacidades naturais, descrevem um efeito energizante.

Ao investir esforços para conseguir metas significativas ao invés de simplesmente resolver problemas, esta energia cresce ainda mais.

O uso dos Pontos Fortes na busca de aspirações nobres pode ser um elemento fundamental na criação de organizações sustentáveis.

Nova série - Sobre bem-estar, resiliência e superação

A TV Pública Americana PBS gravou ao longo de 2 anos uma série de programas sobre estudos de emoções e bem-estar.

Sob a Batuta de Dan Gilbert, psicólogo professor de Harvard especializado em estudos sobre felicidade e bem-estar, o programa aborda uma visão do bem-estar sob muitos pontos de vistas neurológico, social, comportamental.

Destaque para a participação de famosos como Alanis Morissete, e os humoristas Larry David,Chevy Chase, e John Leguizamo.

Clique aqui para ver trechos em vídeo.

Muito bem produzido!

"Sabedoria prática" como um antídoto a uma sociedade enlouquecida com a burocracia.

Barry Schwartz faz um apelo entusiasmado à "sabedoria prática" como um antídoto a uma sociedade enlouquecida com a burocracia. Ele argumenta de forma veemente que as regras muitas vezes nos falham, incentivos podem se tornar tiros que saem pela culatra, e que a sabedora prática nos ajudará a reconstruir o mundo.

Clique em Subtitle para selecionar o idioma em português.

Como responder construtivamente a eventos positivos

Um exercício de como responder construtivamente a eventos positivos. By Martin Seligman um dos grandes expoentes da Psicologia Positiva.

Corrente do Bem –Pesquisa Indica que Sentimento de Elevação leva a Comportamento Altruísta

Ver alguém fazer um ato virtuoso (especialmente se tratando de ajudar outras pessoas), nos faz sentir bem, nos reconforta. Esta emoção positiva, conhecida como “Elevação” pode nos fazer bem, mas será suficiente para que estejamos inclinados a executar boas ações?

De acordo com novas descobertas relatadas no Jornal Psychological Science da Associação de Ciências Psicológicas, a resposta pode ser positiva.

Os cientistas Simone Schnall da Universidade de Cambridge, Jean Roper da Universidade de Plymouth, e Daniel M.T. Fessler da Universidade da Califórnia, Los Angeles, queriam investigar a influência da elevação no comportamento. Voluntários eram expostos a um vídeo neutro (mostrando cenas de um documentário sobre a natureza) ou um videoclipe positivo (sobre músicos agradecendo seus mentores) que foi desenvolvido para induzir sentimentos de elevação, depois de ver o vídeo os participantes da pesquisa escreviam uma redação descrevendo o que viram.

Depois que foram pagos pela participação na pesquisa, os participantes foram questionados se gostariam de participar em um estudo adicional.

Os resultados revelaram que os participantes que viram o vídeo positivo estavam mais propensos a participar de outro estudo do que aqueles que viram o clipe neutro, sugerindo que o sentimento de elevação pode fazer com que estejamos mais dispostos a ajudar outra pessoa. Os pesquisadores queriam comprovar se o sentimento de elevação pode resultar em um comportamento altruísta.

No experimento seguinte, um grupo diferente de voluntários foi exposto a três clipes diferentes incluindo o clipe positivo. Depois de visualizarem o vídeo, o assistente da pesquisa simulava ter um problema com abrindo um arquivo de computador necessário a pesquisa.

Ele contava aos voluntários que eles estavam liberados, mas assim que estes estavam saindo, perguntava se estes estavam dispostos a responder um questionário para outro estudo (o experimento consistia em medir se os voluntários ajudariam no estudo adicional.). O pesquisador ressaltou que o questionário era chato e que os voluntários poderiam sair assim que quisessem.

O resultado do segundo estudo foi contundente – os participantes que viram o vídeo positivo passaram pelo menos o dobro do tempo ajudando o assistente do que aqueles viram os outros dois clipes, indicando que o sentimento de elevação pode fazer com que o comportamento das pessoas seja altruísta.

Os autores concluíram que ao incitar o sentimento de elevação mesmo que expondo indivíduos brevemente a comportamento altruísta, pode-se gerar um incremento no nível de altruísmo em uma sociedade.