Crítica construtiva não existe:

Artigo de Tony Schwartz traduzido por Miguel Nisembaum do Blog Harvard Business Review - 

artigo original

Aí vai aquela pergunta que é garantia de frio na barriga – “ Você se importa se eu te der feedback?”

O que isso quer dizer na verdade é – “Você se importa se eu te der um feedback negativo, disfarçado na forma de crítica construtiva, queira você ou não?”

O problema com o criticismo é que desafia nosso senso de valor. Criticismo implica juízo de valor e todos nós nos sentimos julgados. Como Daniel Goleman pontuou, ameaça nossa estima aos olhos de outros e são tão potentes que podemos literalmente sentir que nossa sobrevivência esta ameaçada.

A questão é que feedback é necessário. É um dos meios primários pelo qual aprendemos e crescemos. Então qual seria a melhora forma de fazer com que realmente tenha valor – ou seja que o receptor realmente absorva e aja?

Existem três comportamentos chave, creio eu, e estão embasados no reconhecimento de que o que dizemos é frequentemente menos importante do como dizemos.

1.     O primeiro erro que fazemos é dar feedback quando nossos próprios valores estão em risco. É uma receita para o desastre, e é algo que é mais comum do que pensamos ou que estejamos cientes.

Se nos sentimos ameaçados ou diminuídos pela falhas percebidas por aqueles que provêem a “crítica construtiva”, se torna secundário absorver o valor daquilo. Estaremos mais propensos a reagir de forma insensível é até dolorosa.

Se for sobre nós, não é necessariamente sobre eles. Toda vez que damos feedback com o objetivo de fazer com que alguém se adéqüe as nossas necessidades, ao invés de ser receptivo as deles, é pouco provável que tenhamos o resultado desejado.

Exemplo clássico é o pai que confunde seu próprio valor com a performance de seus filhos, e reage aos erros do filho com crueldade e julgamento ao invés de sensibilidade e compaixão.

2.     O Segundo erro que fazemos ao dar feedback é a falha de não incluir os valores da pessoa no processo. Até o mais bem intencionado dos criticismos, nos deixará com a sensação que nossos valores estão em risco e sendo atacados.

O que acontece é que o primeiro impulso é nos defendermos. O quão mais a pessoa criticada se sentir compelida a defender seus valores, será menos capaz de absorver o que está escutando.

Eu já tive um funcionário que era muito competente e detalhista e raramente cometia erros. Isso vinha parcialmente de seu perfeccionismo feroz e seu enorme medo das conseqüências de estar equivocado.

Seu instinto automático era negar responsabilidade para qualquer erro. Quando eu precisava chamar a atenção, aprendi que era crucial começar reafirmando o quanto eu me importava e confiava nas capacidades dela. Só assim ela verdadeiramente ouvia o que eu estava dizendo.

Quando você estiver inclinado a oferecer um feedback especifico , pause e pergunte-se como você se sentiria se alguém lhe desse esse mesmo feedback. Se você se sentiria desconfortável ou defensivo, saiba que qualquer um sentiria o mesmo.

3.     O terceiro erro é assumir que estamos certos sobre seja lá o que vamos dizer. Como os advogados nós pegamos uma série de fatos e somamos tudo em uma história que apóie e justifique o que queremos defender.

O problema é que nossas histórias não necessariamente são a verdade. São simplesmente uma das interpretações dos fatos. Faz muito mais sentido oferecer o feedback no sentido de elucidação do que uma declaração, diálogos e não monólogos, curiosidade ao invés de certeza. Humildade é reconhecer que não sabemos mesmo quando pensamos saber.

E concluindo pense que deveríamos eliminar conceitos como “feedback” e “Críticas construtivas” de nosso vocabulário. Eles são polarizados e na maioria das vezes destrutivos. Precisamos pensar neste intercâmbio como forma de questionamento honesto e aprendizado genuíno.

“Isto é o que eu entendo sobre o que ocorreu, eu entendi corretamente, existe algum ponto que não esteja vendo?”

Isso é exatamente o que eu pretendo dizer a próximas vezes que eu pensar em dizer a alguém  “ Você se importa se eu te der um feedback?”

Uma dose de gratidão pode salvar o dia

Tradução e adaptação Miguel Nisembaum

Esta é uma adaptação de um dos artigos mais comentados no New York Times do dia de ação de graças. Você pode ler o original clicando aqui.

Psicólogos vem estudando as consequencias de agradecer.

Cultivar uma atitude de gratidão foi relacionado com melhor saúde, boas noites de sono, maior satisfação a longo prazo com a vida, um comportamento mais gentil com os outros. Um novo estudo mostra que sentir gratidão faz com que as pessoas sejam menos agressivas quando provocadas.

Você não é do tipo que agradece com tanta freqüência? Algumas dicas de psicólogos que fizeram pesquisas sobre o tema.

Comece com “gratidão light” – É esse o termo utilizado por Robert A. Emmons da Universidade da Califórnia, para a técnica utilizada em seus experimentos pioneiros conduzidos em conjunto com Michael E. McCullough da Universidade de Miami. Eles instruíram as pessoas a manter um diário listando cinco coisas pelas quais eram gratos, como a generosidade de um amigo, algo que tenham aprendido, um por do sol que tenham gostado.

O diário de gratidão era curto – só uma frase por cada uma das cinco coisas – e feito uma vez por semana, após dois meses os efeitos foram significativos.

Comparado com o grupo de controle as pessoas que mantiveram o diário de gratidão estavam mais otimistas e sentiam-se mais felizes. Eles reportaram menos problemas físicos e gastaram mais tempo se exercitando.

Mais benefícios foram encontrados em um estudo com sobreviventes de pólio e outras pessoas com problemas neuromusculares. Aqueles que adotaram o diário de gratidão relataram estar mais felizes e otimistas do que o grupo de controle, e o relatório foi confirmado pelos seus cônjuges. Aqueles que agradeciam também dormiam mais rápido e mais a acordavam mais dispostos.

“Se você quer dormir melhor, conte coisas boas e não ovelhas”, o Doutor Emmons aconselha em seu livro “Thanks!” onde esta detalhada a pesquisa.

Não confunda gratidão com sentimento de dívida:

Você pode sentir que é um dever retribuir um favor.

Mas isso não é gratidão, pelo menos não do jeito que os psicólogos definem.

O sentimento de dívida é mais negativo e não traz os mesmos benefícios que a gratidão, esta ultima o inclina a ser gentil com qualquer pessoa, o primeiro não.

Em um experimento da Northeastern University, Monica Bartlett e David DeSteno sabotaram o computador de cada um dos participantes e combinaram para que um colega dos participantes consertasse os computadores.

Depois disso os estudantes estavam mais dispostos a ajudar alguém completamente estranho com uma tarefa não relacionada diretamente. A gratidão promoveu o “karma do bem”. E se funciona com estranhos...

Não contra-ataque

Um experimento recente da Universidade de Kentucky. Depois de entregar um trabalho escrito, alguns recebiam elogios e outros uma avaliação depreciativa do tipo “Este foi um dos piores trabalhos que li na minha vida!”

Em seguida cada estudante era convidado a jogar videogame contra a pessoa que avaliou o seu trabalho. O vencedor do jogo tinha direito de tocar uma buzina contra o perdedor. Não foi surpresa que aqueles que tiveram seus trabalhos insultados, retaliaram seus críticos com um barulho muito superior a aqueles que tiveram avaliações positivas.

Houve uma exceção, no caso de alguns estudantes que receberam uma orientação diferente de escreverem um trabalho sobre aquilo a que eles eram gratos. Depois do exercício a crítica depreciativa tinha menos peso e o ruído ao tocar a buzina foi menor.

“Gratidão é mais do que sentir-se bem”, diz Nathan DeWall, que conduziu o estudo em Kentucky. “Ajuda as pessoas a ficarem menos agressivas aumentando sua empatia. É uma emoção democrática, qualquer um pode experimentá-la até a pessoa mais rabugenta.”

Como cultura perdemos o senso de gratidão frente às conquistas dos nosso antepassados.

E se você acha que a coisa está feia tente vê-la por outra perspectiva como naquela canção da Vida de Brian – Always look at the bright side of life.

Usando os seus Pontos Fortes no trabalho.

por Hugo Nisembaum

O que queremos dizer exatamente quando propomos nos concentrar em usar os nossos Pontos Fortes no trabalho ao invés de tentar concertar os pontos fracos?

O que isso muda no que fazemos todos os dias?

Qual é a primeira providência a tomar?

A recomendação de usar os Pontos Fortes é excelente, porém não é tão simples e óbvio de colocá-los em prática. 

Entendendo os Pontos Fortes e os Fracos.

Temos aplicado nos nossos clientes seminários sobre a metodologia dos Pontos Fortes. Aprendemos com a experiência de quem trabalha com essa abordagem no Brasil já faz seis anos.

Utilizamos nossa metodologia para identificar os principais talentos das pessoas e como estes quando somados aos conhecimentos, habilidades e experiências específicas do trabalho podem se transformar em Pontos Fortes.

Todos ficam realmente entusiastas e acham muito interessante conhecer os seus talentos, agora com nome e sobrenome, porém a pergunta que fica no ar é:

“O que eu faço diferente de forma a construir meu trabalho e/ou a minha vida com base nos meus Pontos Fortes?”

Tomar consciência dos seus talentos é um excelente mobilizador, e justamente por isso, devemos aproveitar para promover ações concretas que permitam de forma gradual ir incorporando os nossos Pontos Fortes no nosso trabalho.

O fato de descobrir que possuo o talento de Desenvolvedor (a capacidade de identificar os talentos dos outros e ajudá-los a progredir) me informa de um aspecto que pode influenciar a construção dos meus Pontos Fortes, porém ainda não me diz quando e como usar.

E nós somos os melhores juízes para definir quais são os nossos Pontos Fortes, já que os vivenciamos no trabalho. Quando os usamos nos sentimos energizados. Quando usamos nossos pontos fracos, sentimos como que a nossa energia fosse sugada.

Saímos à procura de atividades que realçam os nossos Pontos Fortes e preferimos diminuir aquelas que reforçam os nossos pontos fracos.

Aprender novas habilidades ou informação que estejam a serviço dos nossos Pontos Fortes é um prazer. Não é a mesma coisa quando estes aspectos estão dirigidos aos pontos fracos.

Constatamos que a identificação dos talentos, e os conhecimentos, habilidades e experiências necessários para a construção e utilização plena dos seus Pontos Fortes é um momento propicio para elaborar um Plano de Desenvolvimento Individual e de realizar um Redesenho do Trabalho.

Os principais motivos para usar os Pontos Fortes no trabalho:

Constatamos que a utilização dos Pontos Fortes no trabalho contribuem para:

• ·        Aumentar o potencial de desempenho e engajamento no trabalho.
• ·        Renovar e/ou aumentar o significado e propósito do trabalho.
• ·        Conhecer como alocar melhor o tempo e energia nas diversas atividades.
• ·        Facilitar o fluxo de idéias criativas para aprimorar tarefas e relacionamentos específicos.
• ·        Ampliar a visão de conjunto do trabalho.
• ·        Aprimorar as conexões humanas ligadas ao trabalho.

Buscando objetivos maiores? Então mire além deles!

por Miguel Nisembaum

Aplicar nossos pontos fortes no dia a dia é muito importante, nos deixa energizados, entusiasmados.

Essa satisfação e energia crescerão significativamente se você definir objetivos a médio/ longo prazo.

Mas para isso é preciso algumas mudanças na direção do olhar.

A tendência natural é mirar pra frente, e graças a isso temos o imediatismo, pouco espaço pra inovação e por que não pra crescimento.

Mesmo que você use seus pontos fortes de forma fácil e freqüente, pensando somente em curto prazo em algum momento seu entusiasmo cairá.

Imagine um arqueiro que precisa atingir um alvo a 90 metros de distância, se ele atirar sem inclinar o arco para cima, a flecha perderá força e cairá antes de chegar ao alvo.

Por isso a essa distância é necessário encontrar o ângulo correto e apontar a flecha para cima, ela fará uma parábola e finalmente atingirá o alvo. 

Outro dia buscando material pra postar no blog encontrei  este vídeo de Viktor Frankl argumentando por que é importante acreditar no potencial positivo do ser humano. Ele fez uma figura muito interessante.

Aos 67 anos ele começou a ter aulas de pilotagem e seu instrutor comentava que para aterrissar num determinado ponto ( em caso de vento lateral) era preciso fazer uma trajetória em parábola. Caso o avião seguisse a trajetória em linha reta pousaria num ponto abaixo do desejado.

É Como aparece na figura abaixo. 

Para que o melhor de cada um possa despertar é importante apontar objetivos maiores, traçar uma trajetória em parábola. 

Se você seguir  numa trajetória linear provavelmente irá aterrissar em um ponto abaixo do planejado.

Portanto desafie-se, pense na manifestação máxima dos seus pontos fortes e vá a cada passo direcionando a aplicação deles aos objetivos definidos e quando menos espera terá atingido o alvo.

Segundo pesquisa da University of Michigan as pessoas podem ver o trabalho de 3 formas muito diferentes

1- Um Emprego -Um meio de sobreviver, ganhar dinheiro e manter um estilo de vida

2- Uma Carreira - Uma Oportunidade de crescer e se desenvolver

3- Uma vocação - Uma chance de auto-realização e de fazer a diferença no mundo.

Vale a reflexão: Como você vê seu trabalho?

Bem-estar e sua empresa

por Jules Peck, tradução e adaptação Miguel Nisembaum

Uma nova visão sobre o significado do que é ser próspero e desenvolver-se como indivíduo e sociedade está tomando parte do mundo dos negócios. É inspirada pela junção de diferentes disciplinas incluindo psicologia positiva, economia do bem-estar, economia do prazer ( hedonomics), neurociência e marketing.

Por muito tempo coincidentemente alguns ganhadores do prêmio Nobel , como Amartya, Senador Jospeh Stigliz e Dan Kahneman, questionando qual era o real significado da prosperidade. Em 1968 em um discurso Robert Kennedy questionava o PIB como uma medida válida, outras evidencias como o Happy Planet Index e o Genuine Progress Indicator estão desafiando a associação tradicional entre riqueza,crescimento, bem-estar e prosperidade. 

Esse indicadores mostram por exemplo, que apesar do crescimento econômico desde os anos 1970, nas nações consideradas desenvolvidas o índice de satisfação com a vida se estabilizou. Trabalhos acadêmicos e de empresas de pesquisa mostram que apesar do incremento no nível de renda, apenas 7% do bem-estar vem da renda. 

Os principais elementos que elevam o bem-estar são proximidade aos amigos, família e comunidade, generosidade e voluntariado; estar fisicamente ativo; ter objetivos de vida e continuar aprendendo; estar atento e engajado. É isso o que a New Economics Foundation chama de “Os 5 caminhos para o bem-estar” e estão em vias de adoção pelo Governo Inglês.

 Combinando isto com a conclusão de que ultrapassamos o limite no que diz respeito à pressão que o planeta e sua macroeconomia podem suportar.

É crescente o consenso que o crescimento da macroeconomia é um risco que já está levando a mudanças de clima e exaustão dos recursos finitos dos quais nosso modo de vida depende. Outra evidência vem de trabalhos como os dos Professores Tim Jackson e Peter Victor sugerindo que não necessariamente é necessário crescer para entregar o tipo de coisas que se espera de uma economia bem-sucedida. Outros mostram que estamos chegando ao fim do crescimento, gostemos ou não.

Como resultado destas forças, uma nova economia está emergindo questionando o significado de prosperidade e postula que invés de concentrarmo-nos em riqueza crescente deveríamos concentrar nossas energia no bem-estar. Esta linha de pensamento vem de um segmento significante da sociedade que está se sintonizando no modo de pensar de Thoreau – “Um homem é rico quanto maior a proporção de coisas das quais consegue viver sem.”

Marcas como Coca-cola, flertam há muito tempo com a linguagem da felicidade. Outras como IKEA, Nesquick, Dunkin Donuts e BMW mais recentemente começaram a sintonizar suas marcas com a “felicidade”. Mas há ainda poucos sinais de que as companhias estão realmente tentando entender a complexidade e riqueza nas pesquisas sobre bem-estar, desenvolvimento , psicologia positiva e economia do bem estar. Mas as coisas parecem estar mudando.

Recentemente um dos CEOs mais influentes da Inglaterra, Ian Cheshite da Kingfisher B&Q ( loja de matérias para reformas DIY- faça você mesmo), falou sobre a necessidade de um novo capitalismo que priorize bem-estar e não crescimento.

Cheshire é só um de um grupo de CEOs no mundo que estão trabalhando duro nos bastidores para entender como podem evoluir seus modelos de negócios para que seus produtos , serviços e marcas apóiem o máximo desenvolvimento de seus clientes, trabalhadores e sociedade em geral. Empresas como SSE e Virgin estão realizando experiências em mapear os aspectos  de bem-estar junto aos seus produtos, serviços e atributos de marca, considerando – por exemplo estudos que mostram que gastar dinheiro em experiências traz bem-estar maior do que comprar objetos materiais – isso pode ( e deve) alterar as suas estratégias.

A pedra filosofal dessas empresas tornou-se “O Dividendo do Bem-estar”, onde reais esforços de sustentabilidade podem ser evidenciados, incrementando ao invés de prejudicar a qualidade de vida  e bem-estar do cliente e da sociedade. A Unilever por exemplo está comprometida em aumentar o bem-estar de 1 milhão de pessoas, promessa feita a companhia precisa no que é necessário para chegar a essa meta.

O movimento parece estar se equilibrando para um próximo passo tornar a teoria realidade prática através da experimentação e inovação.

Artigo adaptado e traduzido do BlogHarvard Business Review – Postagem 19-09-2011

29 Formas de Manter-se Criativo !

29 WAYS TO STAY CREATIVE from TO-FU on Vimeo.

Engajamento e Pontos Fortes: uma dupla inseparável.

por Hugo Nisembaum

Uma organização que consegue promover o engajamento das diferentes gerações que a compõem é um espetáculo digno de ver.

Não é utopia. É uma realidade que estamos observando mais e mais, felizmente.

Um dos principais alicerces do engajamento que estamos constatando se deve a uma mudança de abordagem.

Ao invés de insistir só no modelo do déficit, dos gaps, dos pontos fracos como principal alternativa para aprimorar a performance, a abordagem dos Pontos Fortes promove uma visão mais equilibrada e consegue identificar e desenvolver o que temos de melhor como empresa e como pessoas.

A abordagem dos Pontos Fortes aponta um caminho natural e bem traçado para aprimorar a contribuição e engajamento dos colaboradores.

Faz com que a complexa e muitas vezes negligenciada tarefa de gestão de pessoas se torne significativamente mais fácil e atraente. Principalmente para os lideres, já que lhes permite criar um ambiente propicio a comunicação transparente, relacionamento mais construtivo e ainda por cima, ao promover a manifestação dos Pontos Fortes dos seus colaboradores, cria condições de encontrar significado no que fazem, alimentando o engajamento.

A abordagem dos Pontos Fortes revelou-se pragmática, pois se concentra em aspectos positivos que podem ser aplicados produtivamente, e humanista, por respeitar e fomentar o que existe de melhor em cada um.

Assim sendo, afirmo com a convicção de quem já assiste a essa realidade em empresas que engajamento e pontos fortes são uma dupla inseparável.

1o Micro-Post - Tema do dia - Quando as coisas fluem!

As coisas fluem , quando os nossos pontos fortes se complementam de forma exata aos nossos desafios. Nosso trabalho esta em sempre incrementar o uso dos pontos fortes e buscar desafios que estejam a altura.

Sir Ken Robinson: Tragam a revolução no aprendizado!

Sir Ken Robinson defende uma mudança radical das escolas padronizadas para um aprendizado personalizado -- criando condições nas quais os talentos naturais das crianças possam prosperar.

Dois estudos questionam os mitos sobre as diferentes gerações no mercado de trabalho

Recentemente  nos deparamos com dois artigos sobre as diferentes gerações no mercado de trabalho  que nos chamaram a atenção pela quebra de paradigmas e pelo seu forte embasamento em pesquisa vindo de 2 instituições respeitadas Wharton School e a ROUEN BUSINESSES SCHOOL.

O 1º artigo questiona a existência da tão badalada geração Y

A geração Y não existe?

Recentemente vimos  dois posts interessantes do Blog HSM e do Informativo RHevista RH a respeito de uma pesquisa afirmando que a tão falada Geração Y não existe.

Transcrevemos aqui uma entrevista do professor Jean Pralong da ROUEN BUSINESSES SCHOOL que foi quem realizou a pesquisa, publicada no Portal Francês FOCUS  RH. 

Leia o artigo completo.

O 2º artigo questiona alguns mitos sobre os adultos acima de 45 anos e o mercado de trabalho.

Os 7 mitos dos ‘velhinhos’

Este artigo, transcrito por nós, publicado originalmente 22 de Julho no site dinero.com, traz resultado de um estudo feito pela Wharton School sobre o potencial dos adultos acima de 45 anos e o que causa tanta discriminação nas empresas.

Leia o artigo completo.

O tema tem espaço para muita discussão e reflexão, porem de uma coisa estamos convictos, é

 mais inteligente, econômico, proveitoso, gerar um circulo virtuoso que promova o potencial existente em cada uma das gerações.

Miguel Nisembaum

Os 7 mitos dos ‘velhinhos’ - O imenso potencial dos adultos maiores no trabalho e as causas da sua discriminação nas empresas

Este artigo,transcrito por nós, publicado originalmente 22 de Julho no site dinero.com, traz resultado de um estudo feito pela Wharton School sobre o potencial dos adultos acima de 45  anos e o que causa tanta discriminação nas empresas. Segue o artigo:

Peter Cappelli, diretor do centro de gestão humana da Wharton School, analisa o imenso potencial dos adultos maiores no trabalho e as causas da sua discriminação nas empresas.

Estudos globais mostram que perto de 70% das pessoas entre 45 e 71 anos tem sofrido discriminação no trabalho pela idade. Depois de certa idade, para muita gente é uma tarefa quase impossível conseguir emprego. Porque as empresas não se interessam pela contribuição dos mais experientes?  Para analisar estes temas, dois especialistas em gestão humana, o professor Peter Cappelli diretor do centro de gestão humana da Wharton School e Bill Novelli, CEO da organização a favor dos adultos maiores AARP, publicaram juntos Managing the Older Worker: How to Prepare for the New Organizational Order, um dos estudos mais completos já realizados em defensa dos adultos maiores no trabalho. 

Não é um assunto de pouco peso. Segundo pesquisas recentes, para o ano 2035 o número de pessoas maiores de 65 anos vai crescer 66% no mundo. Trata-se de uma mudança tão dramática para o mundo dos negócios como quando as mulheres ingressaram no mercado laboral no século passado. De fato, Peter Cappelli e Bill Novelli sustentam que da forma em que se ajustem as economias a estas mudanças vai depender a sua competitividade. Com uma grande dificuldade no caminho: a discriminação aos adultos maiores no trabalho é incluso superior a discriminação por gênero ou raça, de acordo a estudos recentes.

Trata-se de uma tendência irreversível. Alem de viver mais anos, as pessoas cada vez estão em melhores condições de saúde para trabalhar. Porem o que é inclusive mais importante, de acordo com Cappelli e Novelli, é que os adultos maiores desejam continuar trabalhando após se aposentar. Isto, em muitos casos, deve-se a necessidade de ter maiores entradas de dinheiro. As estatísticas mostram que nos Estados Unidos 45% das famílias não têm dinheiro suficiente para viver após a aposentadoria. 

São muitas as historias que se costuram ao redor dos adultos maiores no trabalho. Dinero entrou em contato com Peter Cappelli, para entender os preconceitos que impedem as empresas de aproveitar seus colaboradores mais experientes, e que são resumidos em sete mitos. 

1- Não aguentam um chefe mais jovem.  

O dado mais impactante do professor Cappelli é que 88% das empresas têm medo de conflitos entre jovens e adultos no trabalho. Esta é sem duvida a razão número um para a discriminação. Pesquisas sugerem que os jovens tendem a avaliar de maneira injusta o desempenho dos mais adultos. “Muitas vezes porque se sentem ameaçados por sua experiência”, explica Cappelli. Porem assegura que quando se tratam com respeito, os adultos maiores se convertem em excelentes mentores. 

2- Os velhinhos custam muito mais.

Muitas vezes as empresas rejeitam a quem tem mais experiência porque sentem que vão custar mais caro e vão ficar descontentes com a remuneração. De acordo com Cappelli, estes são temores infundados. Diversos estudos tendem a favorecer aos mais adultos na sua relação custo-desempenho. Alem disso, as diferenças de salário parecem ser mínimas. Um recente estudo constatou que se uma empresa quer incrementar a proporção de adultos maiores seus custos aumentariam apenas entre 1% y 3%.

3- Os jovens fazem melhor o trabalho.
Cappelli mostra vários exemplos de empresas que tem se orientado aos mais jovens pelos seus talentos. Porem, apenas 13% das empresas possui estratégias para retê-los. Algumas das fortalezas dos adultos maiores são: um grande senso de lealdade, ética e compromisso no trabalho, estabilidade laboral, e a experiência para dar resultados imediatos.

4- O seu maior interesse é o dinheiro.

Tal vez o maior mito a respeito dos adultos maiores é que a sua prioridade é o dinheiro. Só nos Estados Unidos ha mais de 9 milhões de pessoas que tem decidido dedicar sua vida a causas sociais uma vez aposentados. De fato, Cappelli mostra que 57% das pessoas estariam disposta a ganhar menos a esta idade. Não podemos esquecer que o sonho dos Baby Boomers (1946-1964) era mudar o mundo. 

5- Não estão capacitados para os trabalhos de hoje. 

Nenhuma das limitações dos adultos maiores parece impedir que sejam bem sucedidos nos negócios modernos. Por exemplo, respeito às capacidades físicas, só nos Estados Unidos existem 80 milhões de trabalhos nos quais não são necessárias. Por outra parte, estudos mostram que a experiência compensa a eventual perda de memória a uma avançada idade. Alem disso, a tecnologia parece não ser mais obstáculo já que os adultos maiores estão atualizados.

6- Não vale a pena capacitá-los.

Um pretexto constante das empresas para não contratar adultos maiores é pensar que não vale a pena capacitá-los já que irão embora a curto espaço de tempo. Porem, as estatísticas que apresenta Cappelli mostram outra coisa. Hoje mais de 40% das pessoas permanecem menos de três anos num trabalho. 3% das pessoas nos Estados Unidos muda de trabalho a cada mês. Paradoxalmente, os que apresentam maior estabilidade são precisamente os adultos maiores. 

7- Representam um mercado pequeno.

De acordo com Cappelli, nos últimos anos para muitos especialistas em marketing passou desapercebido um mercado de imensas proporções. Um estudo da McKinsey & Company assegura que os adultos maiores serão o segmento de maior crescimento em consumo nos próximos anos. Em alguns setores esta tendência é evidente. Eles podem chegar a representar 70% do mercado dos cruzeiros no mundo e só em presentes para seus netos gastam mais de US$30 bilhões nos Estados Unidos.

A geração Y não existe?

Recentemente vi  dois posts interessantes do Blog HSM e do Informativo RHevista RH a respeito de uma pesquisa afirmando que a tão falada Geração Y não existe.

Transcrevo aqui uma entrevista do professor Jean Pralong da ROUEN BUSINESSES SCHOOL que foi quem realizou a pesquisa, publicada no Portal Francês FOCUS  RH. 

Professor em gestão de recursos humanos na ROUEN BUSINESSES SCHOOL, Jean Pralong realizou um estudo sobre a imagem do trabalho segundo a geração y. Sua conclusão é surpreendente: para ele a geração Y não existe. Explicamos...

Por que razões o senhor realizou este estudo sobre a geração Y?

A questão das gerações volta à tona a cada 25 anos, a partir de um circuito de produção bastante clássico que se inicia geralmente com pesquisas nas universidades norte-americanas, e a seguir com a literatura produzida da qual se apropriam os consultores. A aparição da geração y nas mídias aconteceu no sentido totalmente oposto.Tudo começou a partir dos  consultores e gerentes das empresas, não houve um real  trabalho acadêmico. O objetivo de nosso estudo era, portanto verificar se de fato existia uma geração Y.

Como o senhor procedeu?

Constituímos 4 amostras distintas compostas de estudantes e de jovens executivos  da geração Y ( 20 – 30 anos), executivos da geração X ( 30-45 anos) e executivos da geração Baby-Boomers.

Perguntamos a eles qual era a imagem que tinham do trabalho, suas expectativas em relação à carreira, seu comportamento junto aos seus gerentes. No total, participaram 600 pessoas.

Quais foram os resultados obtidos?

O estudo mostrou que a geração Y não existe. Os executivos que estão na faixa dos 20-45 anos têm a mesma postura em relação ao trabalho e a carreira, compartilham o interesse do oportunismo, a idéia de que a empresa não se responsabilizará pela carreira deles, e que conseqüentemente são eles que devem assumi-la, que os colegas são pessoas simpáticas, mas das quais é preciso desconfiar...

Se caracterizam também por suas expectativas elevadas quanto aos seus superiores, ainda assim, desconfiam desta relação de controle e supervisão. Percebemos que são também muito inquietos em relação ao mercado de trabalho e o desemprego. Mesmo sendo executivos com carteira assinada, são conscientes de que o emprego não é uma condição permanente.

Como os gerentes de Recursos Humanos devem gerir estas gerações X e Y que, segundo o senhor, são uma só?

Deverão reconstruir um novo acordo entre os funcionários e seus gerentes, procurando ver o que podem incluir no “pacote” contratual, e como manter as suas promessas.

Há freqüentemente uma grande defasagem entre o que é prometido e a realidade do terreno, e é isto que quebra a relação de confiança. Será então necessário que as empresas construam uma imagem de credibilidade com promessas que possam ser honradas. 

O que é preciso colocar no “pacote” contratual?

Em primeiro lugar - compromissos  de longo prazo e de capacitação. As empresas deveriam também dar uma segunda chance para os executivos que não foram bem sucedidos em um primeiro cargo, coisa que se fazia naturalmente em outros tempos. Em minha opinião seria também interessante redefinir o papel das gerências e do RH. Pessoalmente acredito muito na implantação de um RH de proximidade, com um papel um pouco diferente. Eu gosto muito da idéia de um RH empresário, que ira dedicar tempo para vender a empresa aos colaboradores, de maneira a construir adesão progressiva a estratégia, mas que também fará o inverso, ou seja, promover junto à empresa, aos dirigentes e aos diretores de RH, os talentos e as competências de seus colaboradores.

Concluindo, como o senhor explica a aparição desta “suposta” geração Y?

É preciso perguntar-se a quem o crime beneficia. Podemos pensar que a geração Y é Podemos pensar que a geração Y é antes de tudo um mercado para todos os consultores que lançaram a idéia e que escreveram obras  sobre o tema. Da minha parte eu formularia uma segunda hipótese que me parece mais interessante: Penso que a geração X, inventou a geração Y para pedir socorro e exigir novas regras do jogo, em matéria de comportamento e de gestão. Os gerentes da geração X têm de fato muita dificuldade em implantar padrões de performance e comportamentos esperados pela empresa, porque estes padrões, não necessariamente correspondem aos seus próprios valores. Quando eles se surpreendem que seus colaboradores da geração Y querem sair mais cedo, trabalhar desde suas casas, comunicar-se de forma mais interativa... , é difícil não pensar que eles não estejam pregando em causa própria  porém de forma velada. E para eles tudo é beneficio por que saíram ganhando dos dois lados. Se estas reivindicações se concretizam, novos espaços de liberdade surgirão e os gerentes os aproveitarão também. Se as reivindicações forem readequadas, as novas regras que serão implementadas para lembrar a todos a regra do jogo, lhes fornecerão uma nova base para a sua gestão. 

Os talentos de quem trabalha com turismo e eventos

Hugo Nisembaum, Diretor da Mapa de Talentos, participou da implantação da rede de hotéis Accor no Brasil, de 70 a 95 e foi responsável direto pela abertura da Universidade de Serviço do Grupo Accor.

Desenvolveu uma metodologia que permite identificar, de maneira prática e rápida, se o profissional possui as capacidades naturais que a posição exige.

Faz pouco tempo, vi uma afirmação, em um artigo da Tempos & Movimentos, que me chamou muitíssimo a atenção.

Arnaldo Nardoni, Presidente da ICCA (International Convention and Congress Association) afirmou que “o mercado brasileiro precisa se profissionalizar, para fazer frente ao enorme desafio que tem pela frente”.

Ler mais em Tempos & Movimentos